我們揚陽化工設備公司是一家專業生產工業搪玻璃壓力容器設備的企業。在實踐中，我們深刻認識到市場是龍頭、資金是血液，牢固樹立“現金流為王”的理念，企業一切活動圍繞著現金流的暢通安全開展，大大提高了企業資源配置效率和資金使用效率，有力地推進了企業的穩健發展。公司連續多年被評為AAA級資信企業，連續30年被工商部門評為重合同、守信用企業。公司年生產能力達63000噸以上，國內外用戶達1500多家，產品市場銷售量占22％，居世界同行首位，是二十一屆國際搪玻璃大會指定參觀企業。

（一）既抓開源，又抓節流

企業的資金積累主要來源于開源的業務，有了充足的業務，就能保證企業滿負荷運轉，為快產快銷快資金回籠打好基礎。他們堅持以高品質穩固市場，以新產品拓展市場，使得用戶越來越多，業務量越來越大，資金周轉量也越來越大。我們以回籠的資金進行再投入，購買原材料進行再生產，形成良性循環。盡管年年生產流動資金隨著業務量的大幅增長而增加，但不靠銀行，而靠自我資金的周轉。即使新上項目，也不搞長期貸款，且把資金用在添置關鍵設備上，同時算好使用時間與效果，盡早把貸款還掉。我們意識到，如果一味地靠銀行貸款，而業務不好，管理不到位，勢必走上一條不歸路。

在抓開源的同時，我們也狠抓節流，董事長朱曉和打了個比方：企業是個“資金池”，開源如同用大水泵往池中打水，如有漏洞不節流，打進去的水越多，漏掉的也越多，最后是“竹籃打水一場空”。為了守住“資金池”這個錢袋子，我們制定了嚴格的財務制度，不僅一把手親自抓執行，并且組織了一個團隊來具體抓落實。同時，我們積極參與銀行理財，以降低財務成本。對于大筆回籠的貨款，除留足作近期使用之外，其余部分以“天天贏”的活期存入銀行，如需使用，可隨存隨取，十分方便。對于客戶貨款實行保函理財。由銀行開具保函，屆時自動本利結算，既不用向用戶要錢，同時也獲得了如同銀行存款的利息。

（二）既抓資金占用，又抓資金運用

在資金占用上，我們把握好三個指標：①企業被客戶占用的資金：應收賬款及應付賬款；②企業被存貨占用的資金：存貨；③企業占用供應商的資金：預付賬款。這三個指標集中反映為資金活動所產生的現金流量。我們根據生產需要，合理安排資金買材料，實行庫存最高和最低限額管理，確保既不超儲占用過多資金，又不因材料脫節而影響生產。將在制品、產成品、發出商品所占用資金控制在合理區間，促進企業資金迅速順暢流通，提高資金的周轉率。

在管好資金占用的基礎上，不斷創新資金運用方式來獲取新的效益。公司是鋼板用材大戶，在鋼板進料上，以贏得市場的理想價格獲取先機。我對這方面十分用心，根據國內外經濟形勢，以及油價、鐵礦石的價格，有時還持逆向思維，把準市場脈搏，本著安全性、效益性、穩健性的原則，認真研究，準確判斷，慎重行事，在價格低位時及時吃進材料，為企業帶來可觀效益。比如，2020年新冠肺炎疫情期間，鋼板每噸價位3900～4000元，他們預知到疫情過后價格會上漲，果斷購進了5000噸，后來鋼板漲到每噸4400元，無形之中掙了近300萬元。去年年底，預測到春節后鋼材將會調價，一下子吃進7000噸，果不其然，節后每噸漲了400元/噸，創出收益280萬元。

（三）既抓變動成本，又抓固定成本

制造業的變動成本包括：與生產相關的直接材料、直接人工、輔助成本、制造費用中與生產有關的分攤費用、營業中的促銷費用、銷售人員的提成工資等。固定成本是指在業務量的一定變動幅度內成本總額不會隨之變動而相對穩定的那部分，包括企業管理費用、銷售費用以及車間生產管理人員工資、固定資產折舊費等。我們區分變動成本與固定成本之間的不同管理范圍和內容，通過成本分析和尋找降低成本的途徑來降低成本。在變動成本上，我們針對生產成本，尤其是材料消耗這個大頭，把管理做細做實，不流于形式。在材料使用上做到大材大用、小材小用、邊角料利用、廢料再利用。我們甚至連焊渣也收集起來出售，不像過去那樣廢棄。同時，從財務到營銷，從原材料進廠到成品出廠再到貨款回籠，實行ERP管理，確保一環不失、一著不讓。在銷售貨款回籠上實行誰經手誰負責，明確回收時間，如果超過期限，供銷員要負擔銀行利息，消除了過去空賬有實賬無的現象。在固定成本上，從小事抓起，從點滴做起，通過節約各個時期的絕對支出和增加產品產量及商品流轉量，來降低單位成本中的固定成本。